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红领三次冒险试错走向互联网07z7z

2018-01-11 17:22:22

红领:三次冒险试错走向“互联+”

服装厂招聘云计算工程师 就连财经作家吴晓波也津津乐道的招聘信息,至今仍挂在红领集团的官上。在这些信息中,前三条的招聘对象分别是络建设与络安全研究员、大数据系统工程师和云计算工程师,学历要求都是博士。 “会让人误会这是一家高科技公司。”吴晓波在文章中写道。办?厂子好几千人,你总要把它支撑下来。” 张代理曾几次赴海外考察。在德国,他在宝马和奔驰公司参观时发现,流水线上生产出来的汽车居然不是一个样。经过喷漆环节后,有些车体是黑色的,有的是蓝色的。德国人告诉他,这是按客户需要喷的,喷漆生产线可以根据订单随时更换不同颜色。 “看到人家做定制做得非常好,给我留下非常深的印象,我就开始研究定制这件事情。”张代理在讲话中说,“这也是逼上梁山。” 2003年,张代理下定决心做定制,“我认为个性化需求在互联时代一定压倒一切,如果实现大规模个性化定制,就能赢得未来,它会颠覆整个制造业。这条路很艰辛,但前景非常美好。” 而在那个时候,在服装行业市场仍然是一片大好的环境下,红领集团的其他职工,甚至高层,没人明白张代理在说什么。 “那时候只要把服装做出来就是钱,同行都在想着怎么扩大产能,生产出更多的衣服赚更多的钱,董事长却一心执着于搞大规模个性化定制,当时确实没有人能理解。”李金柱说,“有位副总甚至说他是神经病,根本不懂得经营管理。” “在这样的内部环境下,我能怎么办?硬推!”张代理在接受媒体采访时说,他曾一个人硬推了七八年之久,不仅负责整体设计,具体细节也都参与,其他人只负责执行。 红领集团的职工,大部分来自农村,那时还不会使用计算机,公司就从开关机、打字开始教起。张代理也不断给全体员工做思想工作,召开内部大会、在内刊发文,甚至录了视频天天在公司播放,就是要让每一名员工明白为什么要变革。 事实上,摆在张代理面前的困难,不只是转型思想的不统一。“2003年的时候,我们每天接到的定制订单也就只有十几单。”米庆洋告诉。与同行相比可谓微弱的订单数量,的确让职工在这段时间内感到前景的黯淡。 此外,红领初把定制服装和流水线结合时,还没有如今的信息化设备。每件订单的各个工序只能写在纸上,每个工人操作前需要先在纸上找数据。由于纸张容易断裂,后来换了长条布幅,一两百道工序都编成代码写在上面。 站在当下回头看这个过程,不啻“刀耕火种”。因为是手写,有些工序代号字母和数字容易混淆,比如字母q和数字9,字母b和数字6有时就分不清。这也导致一个工序出现问题,整件定制西服可能就要返工。 对于所有不理解这场转型运动的职工而言,这样的“煎熬”一直持续到2008年。当然,2008年并非煎熬期的结束,而是另一种煎熬的开始。下转B02版 不断试错,不断改进 2003年至2008年期间,随着国内互联市场发展,红领集团建立官方站,开通B2B电子商务平台。 在把销售渠道搬上互联的过程中,大数据、物联等理论和实践也逐渐进入国人视野。张代理也从中看到了利用互联技术解决转型问题的可能。 顾客个人定制络平台,加大数据、智能终端,以及布局更为合理的生产流程,一下子让张代理日思夜想的大规模个性定制模式,露出曙光。技术突破的任务,自然落到信息中心头上。而对当时红领集团的信息中心来说,却是个天大的挑战。 “2002年红领就有信息部了,当时主要的工作就是维护公司的电脑设备。”2008年,米庆洋毕业后加入红领,到软件开发岗任职,“当时整个信息部也就7个人,做软件开发的只有我们两个。”米庆洋说。 彼时正赶上张代理组建定制平台系统项目组,整合生产线、工艺等各生产环节人才对系统建设进行探索。米庆洋这个刚毕业的新人,也成为关键性的参与者。 “2008年的次探索,以失败而告终。”米庆洋对回忆说,该次探索的主要任务,是在各个生产环节之间展开调研,试图摸清版型数据之间的关系。但过程中项目组发现,数据的匹配过程太过复杂,可数据整理得过于简单,导致搭建模型时发现什么都没有,根本无法实现。 2009年,项目组又开始第二次探索。“把版推翻以后,项目组意识到得大规模整理数据。”米庆洋说,此次探索过程异常繁琐,“仅仅是净版,车间里就有几千套。” 尽管如此,第二次探索仍未成功。“没有管理方面的提升,只去梳理数据搭建模型,让数据与生产之间没法打通,问题仍然解决不了。”米庆洋说

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,不过虽然还是失败,但也取得了很多经验,找到了问题所在。” 2011年,试错行动继续进行。“花了一年多的时间,虽然仍在设计软件上卡了一下,但总体系统终做好了。”米庆洋说,2012年RCMTM平台系统搭建完成,2013年继续完善,“生产现场等每个部门的工作,都与系统完成了衔接。” 目前,红领的这套系统中已经包含有20多个子系统,全部以数据驱动运营。 “如何拆解成衣是复杂的,因为定制的每件衣服都不一样,但我们又要实现流水线生产。在红领,整个拆解过程是通过计算机系统自动形成的,这是核心也是难的。”米庆洋说,他们做到了,是因为红领专注于个性化定制十余年,积累了海量数据,同时在系统中慢慢根据数据研究拆解规则,不断去尝试各种运算规则。 系统建设的同时,也带动了红领管理方式的转变。 红领建立了以客服中心为神经中枢的管理模式,客户的所有需求全部汇集至客服中心,客服中心点对点直接下达指令,调动公司所有资源进行满足。“客服中心的每个节点对外代表红领集团、对内则代表客户需求。”红领集团客服中心总监李海滨说,“我们可以给任何部门的任何岗位直接下达需求指令。” 从渠道到产品,从生产系统到管理方式,互联已经让红领集团的发展超出了所有人的预期。 “实事求是,这个企业已经进入良性循环,已经进入高利润轨道。并且,它不是传统企业了,它脱胎换骨,往互联企业、科技企业、高附加值企业的方向走了。”张代理说。 红领正试图走得更远。“我们着手把这套已经成熟的个性化定制平台,推向更多的传统制造型企业,帮助他们实现软硬件的转型升级。”米庆洋说。

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